OKR与企业数字化转型

什么是OKR?     

OKR（Objectives and Key Results）字面意思是组织目标与关键成果，它是一种用于明确和跟踪目标完成情况，以及促进组织成员协同合作、高效实现愿景的管理工具和方法。可以说近年来随着大量明星企业开始使用OKR，这种新型的管理方法正在日益流行，不断表现出成为主流管理工具的态势。目前国内正在实施OKR且落地得不错的企业很多，以IT互联网领域为代表的企业有：字节跳动、百度、华为、阿里、小米、拼多多；以传统通讯行业为代表的企业有：中国电信、中国移动、中国联通；以传统制造、房产企业为代表的企业有：三一重工、旭辉、万科、复星集团、康佳、芭田股份、罗马瓷砖；以年轻的电商、社交、线上、新零售平台为代表的企业有：得物、得到、知乎、哔哩哔哩、樊登读书、喜马拉雅、瑞幸咖啡、田园主义、理想汽车等。总之，OKR真的火了。但是它为什么会火呢？或者说这个时代的什么特征正在召唤着OKR成为主流管理方法呢？

数字化转型的时代背景   

这里我们就要聚焦谈一个最近几年更加火爆的概念“数字化转型”。当前在经济全球化和数字化的冲击下,中国经济正经历着数字化转型的关键期,大数据管理的新技术突飞猛进,无论是制造业还是服务业,各行各业都面临着令人眼花缭乱的全新数字机遇,也为人民生活带来了诸多便捷。数字化转型是指将数字技术和解决方案集成到业务的各个领域。这既是一种文化变革，也是一种技术变革，因为它要求企业在运营方式以及提供客户体验和收益的方式上做出根本性转变。数字化解决方案还有助于赋能员工队伍，并推动业务流程和业务模式转型。

2022年3月25日，国家发改委明确颁布的《“十四五”数字经济发展规划》中明确写道：数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。“十四五”时期，我国数字经济转向深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。数字经济与数字化转型二者相互依存，企业不做数字化转型就不可能顺利地适应、融入数字经济的大潮，数字化转型必然是企业现阶段经营和发展战略的关注重点。

“后疫情时代”，全球数字经济和数字化转型进入加速发展新阶段。数字化转型热潮，凸显数字化在社会经济中的强大韧性，助力转型加速。涵盖数字产业化、产业数字化、数字化治理和数据价值化的数字经济体系框架日益清晰。信息通信技术持续创新释放数字化转型巨大潜能，呈现面向工程应用的深度优化、技术体系结构的整体变革和理论性基础创新等多个方向，推动数字产业化发展新周期，驱动产业数字化转型的巨大变革。“元宇宙”、“NFT数字艺术品”等诸多新鲜技术概念在2021年彻底走出了技术圈，成为了全民关注的焦点，也是值得各级企业和事业单位重点研究学习的新领域。

OKR与数字化转型的关系   

可以明确的讲“OKR的落地执行”就是企业实现“深度数字化转型”的成功关键。在理解这个结论前让我们先探讨一下数字化转型的成功标准和主要步骤。

早在2016年年底，在乌镇召开的“2016运营转型峰会”上，华为公司高级副总裁梁华做了题为《以开放视野拥抱面向ROADS体验的数字化转型》的演讲。2017年年初，任正非在”华为质量与流程IT管理部员工座谈会”上表示，公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去，使公司能实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验。具体来说，互联网正快速改变消费者的消费方式和行为，华为将其总结为ROADS，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。这种改变的影响是面向所有行业的，所有企业都不能忽视互联网对消费者行为模式的改变，所有企业都要采取行动转型。企业需要实现由“从内到外”的生产销售向“从外到内”、以客户为核心的整体流程再造，重新构建“客户驱动”的产品和服务。作为中国最有影响力的企业之一，华为提出的“实现客户ROADS体验”可以作为企业实现数字化转型的一种参考模型。

托马斯·达文波特在他的《数据化转型》相关系列著作中，推介了国际分析组织评估企业数据使用状况和数字化转型程度的DELTA模型。具体来说，DELTA涵盖了五个维度的评价方向。首先是数据（DATA），企业需要拥有干净、可触及的，独特的数据。接下来，站在整个企业（ENTERPRISE）的角度，数据资源和分析能力需要被共享给全公司，而不是个别的团队。同时企业的各级领导者（LEADERS）需要支持数据驱动决策的文化。数字化转型需要拥有明确的核心商业获益目标（TARGETS）。最后能够分析和执行策略的数据分析师（ANALYSTS）当然也是企业的宝贵资源。DELTA模型相比ROADS模型更全面的站在企业内部梳理了企业逐步实现“数据启动业务”，成功实现“数字化转型”的基础条件。

写到这里，不知各位读者有没有发现，以上的信息梳理正是运用了OKR的工作思路，先树立“实现企业数字化转型”为大目标（O），通过案例挖掘和文献参考明确了以ROADS和DELTA作为关键结果的设计方向，剩下的就是根据各行各业以及企业的具体情况设定一定时间内可达到的定量结果指标。这里有一个共识非常关键，就是“数字化转型”，特别是实现“数据驱动业务”的深度数字化转型，对企业来说是一场由里到外的深刻变革，组织必将在相当长的时间内体验“摸着石头过河”的探索过程。这样的变革，一没有内部的经验可以照搬，二不可能有完全精确的样板可以仿照，所以制定精确的KPI是很困难的，更有可能产生适得其反的效果。比如我们的期望值是企业储备一定量的数据分析师（DELTA中的A），如果割裂剔除关键结果间的复杂联动性，单独要求HR部门尽快招聘符合“分析师”岗位要求的员工到岗，并依据到岗率评定HR招聘专员的绩效奖金，那么招聘人员肯定埋头做事，根据人力市场现状尽快完成招聘任务。然而DELTA是一个复杂联动的体系，领导者对数据驱动决策的理解程度会直接影响公司整体谋求数字化转型的商业收益的目标，而这个目标的调整必将动态影响招聘对象的适配性。反过来，实际上公司通过自身的人才吸引力究竟能吸纳怎样水平和经验特征的数据分析师必然对于企业能够获得怎样水平的数据，以及企业将拥有怎样的可共享数据分析能力产生重大影响，领导者必须以务实的态度基于可获得的数据分析师设定企业数字化转型的商业收益目标。

面对这种系统联动、时刻需要动态调整的变革状态，OKR的“聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、鼓励自下而上和公开透明”特征显然更加合适企业采用，我们可以鼓励人力资源部门积极反馈招聘中遇到的实际情况，全员参与到学习“数据驱动决策”文化和设定核心商业获益目标的工作中来，积极跨部门协同，不为了招聘而招聘，以实事求是的精神避免无谓的投入，提升工作的实际成效。

心脑体模型   

关于企业实现数字化转型的路径有非常多种模型，各有偏重，但综合起来可以概括为“数字化运营”、“数据化决策”和“数智化治理”三个阶段，以及“积聚数字化转型的能量”、“培养数字化能力”和“提升数字化能效”三个工作重点。

企业实现数字化转型这场深刻变革需要各级上下齐心协力，而背后耗费的“能量”可以用阿里的“心脑体模型”来描述。可以说“心力”背后的“使命、愿景”，这是一个组织最关键的能量来源。而脑力有三个核心：价值观、人才理念和核心能力的识别。体力并非指单纯的加班加点，而是对应着组织的治理，通过一些机制，确保一些事情能持续发生。它包含了三点：互动体系、组织架构、利益分配体系，其中利益分配体系非常关键。

培养企业的数字化能力，除了纯粹的技术层面大家都比较了解的ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）等支撑技术。更具有普遍价值的是完善支撑数字化转型的公司制度，以及提升主动变革的团队意愿。在彼得圣吉的《第五项修炼》一书中，我们学到了观察在企业中发生的事情，分析组织发展趋势，不仅仅需要一般意义上的“人际洞察力”或者“情商”，还需要具备系统思维特征的“组织洞察力”。我们需要不断深挖，从组织结构和规章制度入手，剖析组织中领导者和成员集体的心智模式，并进一步与企业的愿景或者生存忧虑关联，让数字科技服务于提升企业竞争力、实现长远愿景使命，而不是为了数字化而数字化、为了转型而转型。

最后再度使用华为ROADS模型来评估企业的数字化能效，我们发现“实时在线”和“按需自助”的目标恰恰与OKR“时刻不忘战略、鼓励公开透明”的主张不谋而合。而“社交化”体验又与“上下充分沟通，强调对齐协同”的OKR管理方法紧密挂钩。

综上所述，可以这么说：企业实现深度数字化转型离不开管理方法上对于OKR的探索实践，同时OKR的成功落地也离不开企业数字化转型的支撑，这两场对企业生存发展至关重要的变革本质上就是一个整体，互为表里、密不可分。